宁高宁:要把员工看做资本!

文/尹鹏君老师

中化集团董事长宁高宁

中化集团董事长宁高宁说:"一般来说,在公司的资产负债表上,与员工有关的事都在负债栏里:应付工资,应付奖金、公积金;在公司的利润表上,与员工有关的都在费用栏里:工资、福利、所有分摊。这种看法在理念上就把员工和公司的目标对立了起来。我觉得我们的员工地位应该在财务报表上变一下,要把员工看作资产,而不是负债;要看作利润,而不是费用。在企业管理的理念中,如果不能在资产和经营成果上找到员工的位置,就是管理的失败。"

怎么理解这段话呢?

在企业谘询辅导的过程中,总有老板跟我诉苦,(下面是某企业老板和我的一段对话)

LB:"尹老师,这些年做企业不容易!原材料、租金、人工成本逐年上涨,企业压力越来越大,几年下来企业体量翻了几番,利润却增长甚微!"

我:那你觉得压力最大的来自哪里?

LB:人,"人才"的"人",这些年,人是最贵的!

我:为什么呢?

LB:因为现在人才难求啊?随便一个经理级别,动不动就开价十几万甚至几十万的年薪,这些年,员工工资一年一个台阶往上走,利润一年一个台阶往下走,做企业是越来越难了!

薪酬不断上涨,利润却在下降

我:这样的说法也对,也不对!人,确实是最贵的,同时也是最便宜的!

LB:为什么呢?

我:打个比方,一个业务人员,一个月下来能做三五百万业绩,为企业赚了上百万的毛利,你给他十万八万的月薪,是划算的,或者说是便宜的!反过来,这个业务人员,一个月业绩挂零,只拿你三千底薪,也是贵的!因此,贵和便宜,不是绝对的,关键是给他创造的价值是否跟他的薪酬成正比!

LB:您说的也对,但是我们企业这帮人,没有几个主动的,多年下来,都成老油条了,都是做一天和尚撞一天钟,说实话,我现在都不想去企业,看到我那帮员工就头疼!

我:那你觉得问题出在哪里?

LB:我的管理团队不行!底子太差,没有管理思维,员工根本不服管!

我:嗯,那为什么会成为这样呢?

LB:……

老板挠挠头,脸上稍有尴尬,欲言又止,好像明白了点什么,又好像不知如何表达……

中国造字很有意思,"企"——"人"+"止",企业无"人"则止,因此"人"是企业管理的核心,值得每一个企业深思!

有两句话,"往前一步是资本,往后一步是成本","不能成为企业的资本的,必将沦为企业的成本"!

为何众多中小企业,绩效管理总是失败?经营总是越来越难?

根据我们的调研,国内众多企业的薪酬结构还是採用传统的固定工资结构。要知道员工的薪酬被固定了,他的创造力也就被限制了。不断的给员工追求安全感,却让企业的成本不断增加,最终企业都越走越难!

传统的薪酬设计,有哪些弊端?

1、固定工资

员工的工作结果与工资没有任何的关系,那么工作的执行也完全依靠员工的责任感

一旦公司内部有一个人觉得工资低,公司吝啬,那么这种想法很容易在全公司扩散,从而造成一种消极工作的氛围

做的多的员工跟做的少的员工拿的一样,那么做的多的员工一定会心里不平衡,这样只有两种结果:要么跟做的少的员工一样混日子,要么离职

在物价不断上涨的大环境下,老板必须加薪,但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性,只有增加企业成本

2、底薪+提成

员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心

只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低

一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职

如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心

薪酬设计就像人的心脏图

1、工资固定了:心脏就停止了跳动,员工的激情也就没了

2、临时奖励:有时候为了刺激员工,很多企业会做临时奖励,打打鸡血。然而没有持续性,最后也挂了。

3、宽带薪酬:薪酬具有高弹性,KSF绩效让薪酬回归激励的本质,员工才能时刻保有激情!

KSF薪酬绩效

企业如何给管理者设计薪酬绩效,才不会增加成本?

1、大弹性、宽幅:

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬:

员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同:

在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。所以,KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

4、激励短期化:

激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者:

管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。KSF认为,管理者关心自己的收入却在为别人干,经营者关心绩效和结果但为自己干,企业应该让更多的管理者转变成为经营者,贡献更高的价值就能获得更多的分享。

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