员工加薪仍然使企业利润倍增,只因用了这套最富激励的薪酬方案!

文/作者:卢老师

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案例导读:

最近有很多企业主和我交流时,谈到最近给员工交代工作的时候,发现特别难布置下去。每次给员工多布置一点工作,让他加加班的时候,员工都会反问:我拿的工资只是5000元而已,干足5000元的活就足够了,干嘛要做出七八千的工作量?

这时候,老板无言以对,老板也在反思:员工凭什么要做出超额的工作呢?但是话又说回来,如果每位员工在抱怨工作时,老板就要加工资,这样下去企业的负担会越来越重。即使要加工资也要加的有价值,无缘无故的加固定工资只会让员工成为企业的成本而不是资本。

在当今的中小企业,普遍存在以下现象:

贪图安逸者很多,不劳而获者很多,磨洋工混日子者很多!

绩效变革势必触及这些人既得利益及熟稔的舒松环境,很容易触礁,甚至引发隐藏已久的巨大风险。

但如果不做绩效变革,人效低、浪费大、利润薄、竞争力下降等恶疾不能剷除,现状难以改观,企业又能熬多久?

随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施。

如果你要想让员工敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。你的短期激励,精神激励要做足。

为什么传统薪酬模式不具有激励性?我们看看传统薪酬都有哪些?

1.固定分配法:这就是传统的固定工资,严格上来讲这并不符合分配原则,因为它刚性的,无论企业成果好坏,都是要固定支出的,它不具备激励性。

2.提成分配法:这种方式多用于销售、业务型岗位,提成分配法容易变成老板为员工打工,因为所有的员工都为了自己的业绩,要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标,这种方式不够全面,适用岗位也相对单一,适合刚创业的时候可以使用。

3.分红分配法:很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬,无法激励员工努力工作,就採用了简单的年度分红法,也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者,这种方式有两个弊端:

(1)激励周期过长;

(2)激励面较窄,一般只分配到中高层管理者;

以上3种都属于传统的分配模式,对于员工的激励力度都不够。好的薪酬分配方式应该实现2大功能:

(1)共赢:就是员工工资在增长,企业工资费用率反而下降;

(2)激励:员工能清晰知道如何涨工资,并且有多维度的涨薪渠道。

传统薪酬是如何蚕食利润的?

1、固定薪酬在支出预算上,就已经是一种固定预算,比如说,你有100名员工,平均工资5000元,每月固定工资出支就是50万元,哪怕企业一天都没生产、没有什么收入,这笔工资费用还是要支付的。

2、使用固定薪酬的岗位,通常加薪也是固定加薪。比如说,你有一个运营经理,去年月薪1万元,今年要求加薪,你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了,这笔加薪或多或少都要付出去的。

3、如果你不愿意为员工加薪,管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利,哪怕企业没有什么增长,但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。

不同层次的员工对激励有不同的需求,例如:

1、对操作员工:今天我能赚到多少钱?(计件与产值分配)

2、对技术员工:我的创新就能给我带来什么价值?包括直接的奖励与认同(价值激励)

3、对中层员工:我的收入何时可以达到我的期望?(职业规划)

4、对高层员工:这是我的事业吗?我能成为决策者和股东吗?(股权、合伙人与长效激励)

那如何设计富有激励性的薪酬模式?

逐步打破固定薪酬制。

薪酬与绩效完全整合。

共赢与创造是核心。

实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

目标管理、团队建设助力绩效文化。

一切用数据说话、明确各项标准与要求。

在统一了意识到这种思维模式,我们再去做加薪激励性薪酬模式的时候,方向就明朗多了。

当前实现宽带薪酬有哪些模式?哪个是最好的模式?

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型,一是增量奖励法,二是定量减扣法,三是存量增值法。

1、增量奖励法:

常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力,力度不大,分配的可确定性低,非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法:

常用模式KPI。员工的工资是基本固定的,通过KPI和BSC订立较高的目标,如员工不能达到既定的目标,减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理,主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和牴触,实现效果一般不太理想。

3、存量增值法:

常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合,通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动,增大激励的力度。同时,又非常关注两者利益的平衡与共赢。

KSF的核心价值就是要破除传统的四定思维,建立全新的、共赢的分配系统。

1、定薪级:助养懒人,改为定薪幅与定职业规划。

2、定岗:助长部门与岗位壁垒,改为定价值。

3、定编定员:造成低人效,改为定预算或定产值。

4、定任务:造成执行力差,改为定目标与定标准。

KSF薪酬全绩效分配模式,分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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1)积分式管理:全面衡量员工的表现与贡献,激励努力的过程,建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动

2)PPV:二线操作类岗位是很多公司的绩效考核难点,可以通过PPV方案此方案充分调动员工积极性,主动去发掘工作产值价值点,主动多干事,通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。适用于二线基础岗位,操作型人员,真正实现马云所说的三个人干五个人的活,拿四个人的工资。

3)合伙人/小湿股:共享企业超额利润,激发员工的主人翁的精神,实现从打工者到经营者,逐步成为企业的所有者的一系列转变。

4)KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬。

详细操作:

将岗位原工资分解到核心K指标上;

每个K指标从数据分析找到平衡点;

每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

从此,员工工资越高,企业利润也越高;

从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

一、指标数量:

中高层:6-8个,最多不得超过10个。呈上启下,动态平衡。

决策层:3-5个。聚焦重点。

操作层:3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重:

单个指标,最高权重不超过40%,最小的不得低于5%。

经营类:产值面指标占权重50-70%,价值面指标占权重30-50%。

管理类:产值面指标占权重10-30%,价值面指标占权重70-90%。

总结:

很显然,宽带薪酬占据了优势。通过丰富的加薪渠道、薪酬的弹性增加,增强薪酬本身的激励性。

相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬缺乏弹性,毫无加薪可言,或者说加薪的力度十分的少。激发员工的动力不够强,工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。

不能给员工增加收入的绩效管理,必然走向失败。

不做改变、也不能给员工增加收入的企业,必然走向更大的困境。

员工加薪、企业增利,才是绩效管理的最好归宿。

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作者:卢老师|(HC-SH002)

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