深圳某电子厂员工上班开小差,老板居然动手!厂里员工纷纷辞职!

文/作者:邓老师

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导语:下面是我前东家的故事,亲眼经历的事情。去年刚到深圳电子厂,3500的底薪,做着外贸业务员的工作。半年时间,拿到一个美国大客户,工厂订单突增,工厂却做不出来,订单堆积,交期延迟,员工整天加班,疲劳过度,老板却动手!

事情的经过是这样的:去年九月份的时候,客户为了赶美国圣诞节,一下子下了6个订单,都是需要在十月底,十一月初出货。这时候老板全员调动起来,把9,10月份全排满了,每个月休息两天。

第一个星期的时候,每个人都打起了鸡血一样,我作为业务员,对自己的货还是很关心,每天办公室产线两边跑,也是怕货出问题。

眼看着第一个订单的货快完成了,发现物料不够,丝印错误,这批货要全部返工。老板无奈之下,要求员工每天加班到晚上十一点,周末也要加班,直到这个客户的订单出完为止。

这时候大家都有意见,因为本来产线就那么20个人,这么高强度的工作可能还完成不了,要求速度,产品质量也会受影响。所以产线工人要求老板招人,高速度高质量完成订单。可是老板觉得这是旺季所导致的,不是持续性的。认为忘记本来就是要挣钱,可不能增加人力成本来拖了利润。最终老板还是没有招人。

一个月过去了,产线工人明显精力下降。员工工作着都会打瞌睡,产品质量下降很多。老板看到发起脾气。整天在产线晃悠监督员工。全产线的员工都说很累有很大压力。

有一天,中场休息的时候,有个员工睡着了,到了时间点要工作,这个员工还是很困,没有打起精神,做事慢悠悠。刚好老板巡查看到这个员工。老板实在大火,产线都忙的热火朝天了,还看到这个员工在慢悠悠。走过去一把抓住这个员工头发,大声呵斥:「不想做就滚,想做就打起精神加快速度。老子不是请你来这混日子的。我骂你打你怎么了,老子给你工资就有权找你出气。」

全产线的人目瞪口呆,一声不吭赶紧工作。第二天,全产线有一半的人辞职。这时候老板想要去招人却招不到。我也是心急如焚,赶紧找借口跟客户说了,但是客户不接受取消了后面2个订单。我也是无奈啊。

总结:1、企业管理方式不行,没有可行有效的机制,缺乏计划。

2、员工薪酬体系缺乏激励性,激发不了员工积极性

3、企业文化吸引不了员工,文化氛围不好

如何为员工设计一套行之有效的薪酬激励机制,既为员工提供加薪渠道,又不增加企业成本,还可以提高员工积极性,最大化激发员工潜能。

这里推荐创新的KSF全绩效薪酬模式:

首先,KSF在思维上领先并超越了KPI。

1、KSF不做减法,要做加法,因为加工资才是大势所趋。

2、KSF倡导加工资但不能加成本,而是通过促进员工增值消化成本。

3、KSF认为考核第二,激励才是第一,因为没有激励,员工得不到动力,考核就会失去民心。

4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢,形成利益共同体。

5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体,形成一个全绩效的激励系统。

其次,KSF在落地上能得到员工的认同和拥护。

某企业生产经理的KSF设计(部分截图)

案例分析:

1、在指标选取上,关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如,没有」生产计划达成率「,而是选用「工艺毛利润」、「工艺总产值」等效果性指标。

2、不是以目标为导向,而是寻找企业与员工都能接受的平衡点,并以此为支点进行激励设计。

3、为确保激励力度,考核面对的是员工薪酬的50%-80%,并且可以根据企业发展状态,适当调整力度大小。

4、以目标和预算为方向,展开激励测算,当公司业绩增长、员工价值增值时,员工的收入则会随之上升。

5、员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润,在KSF系统中是一个融合的整体,员工要加工资、老板要多增利,不是对立的、矛盾的,而是共同的目标,这样就形成了利益共同体。

6、在设计上,既要给员工一定的安全感,还要让员工感受到,只要努力干、拼命干,工资肯定比过去高。这就是,让员工为自己干,自己为自己加工资。

KSF追求的首先不是目标,而是利益的平衡与共赢。

小结:

相比压力式的重考核轻激励的KPI,KSI是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同的,让员工更容易认同和接受的。

如何实现薪酬提升与价值增长、效益改善的匹配?

同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点:

1、高绩效高薪酬:

员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。

企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

2、利益趋同:

员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

3、管理者转向为经营者:

管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。

管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。

KSF认为,管理者关心自己的收入却在为别人干,经营者关心绩效和结果但为自己干,企业应该让更多的管理者转变成为经营者,贡献更高的价值就能获得更多的分享。

KSF操作流程:

总结:只有利益趋同,员工和企业才能真正共赢。

好的薪酬绩效模式,以结果为导向,用数据来说话,让付出多的员工,得到合理的加薪机会。而同时,企业的利润也是共赢增长。实现在不增加企业固定成本的情况下,给员工实现加薪!

文:邓老师