海底捞在外人看来就像「暴发户」却很少有人知道它已经坚持了15年

文:熊老师

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导语:

海底捞火锅的董事长张勇,这个从巴山蜀水中走出来的四川人,可以算是老板中的「另类」。1994年,他在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后,它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店,成为全国知名火锅品牌之一。

在成为中国餐饮百强之前,即使是作为「火锅之乡」的川渝本地人,也很少听说过四川有一家知名火锅叫「海底捞」。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报导、各种研究文章充斥人们眼球之前,它不过是四川简阳的一家极普通的火锅店。

在很多人看来,海底捞有点像「暴发户」。却很少有人知道,它已经在「服务胜于产品」这条道路上默默坚持了l5年。海底捞的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

对外,张勇是海底捞的老大,领导的是整个海底捞火锅店企业,对内,他又是大家长,需要照顾海底捞所有员工的生活状况。张勇的人格魅力,经营手段是高明而善良的。在海底捞员工的眼里,海底捞是他们的家,当「家」的理念扎根在他们的心里的时候,这个企业,就达到了其他企业无法企及的高度。

没有好的管理,就没有好的效益。任何公司在运行过程中,不论大小,都必须有游戏规则,没有完善的游戏规则,就没有正常的游戏运作,所以企业需要完善的管理制度。规则制定后,还要有切实的执行,这又要求完善的管理活动。公司要想求生存,求发展,无论是管理制度,还是管理活动,都要严谨完备,精益求精。

餐饮管理,千头万绪,纷繁复杂。「向管理要效益」,如果经营管理者不能有效地应对和解决餐饮企业在运营中遇到的各类问题,达不到消费者的期望,那么,餐饮企业就无法在激烈的市场竞争中争得一席之地,其长远发展更无从谈起。管理好才能出好效益,在入世后竞争激烈的今天。管理显得尤为重要。特别是私营公司,由于资金少,技术差,管理经验不足,稍有不慎就会满盘皆输。所以,学习优秀企业的管理经验对于私营公司改进管理、提高效益的意义显得十分重大。管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客。

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海底捞作为一个成功的案例,它究竟有什么管理秘笈值得大家去学习?

海底捞董事长张勇

而如此细致入微的服务,在中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%的大环境下,海底捞却能把员工的流失率控制在10%以内。钱给到位是一方面,据了解,海底捞目前总员工约5万人,员工平均薪酬约为年薪6万元,在同行中领先。另一方面,在员工管理和培训上,公司也下了大本,去年收入近三成用在员工成本上,达到31亿元。完整的晋升路径和薪酬体系在业内都是领先水平。

海底捞在薪酬机制体系上,究竟是怎么设计的呢?

薪酬管理制度

二、福利制度

海底捞明文规定,员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房,不能是地下室;距离门店的路程步行不能超过20分钟,因为太远会影响到员工的休息。

三、考核制度

目前很多企业还採用固定薪酬、底薪加提成等传统的薪酬模式。特别是固定薪酬,必然带来两个结果:一是固定人力成本高,二是无法释入其创造力。通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬,即「能力定薪、考勤发薪」,不过,如果能力不能变现,人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才,很有可能会沦落为企业的成本。

因此,要想办法降低员工的固定薪酬部分。但是,降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入,反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。

因此,特别推荐KSF薪酬全绩效模式,通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。

将企业目标转化为员工目标;

将企业要员工做到转化为员工自己要做到;

将笼统的职责转化为清晰的价值;

将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢;

将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任;

将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

福利制度

1、员工家庭

给每个店长的父母发工资,每月200、400、600、800不等,子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金,由公司直接寄给父母。此外,在海底捞工作满一年的员工,若一年累计三次或连续三次被评为先进个人,该员工的父母就可探亲一次,往返车票公司全部报销,其子女还有3天的陪同假,父母享受在店就餐一次。

2、员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络,并安排专门的保洁打扫房间,工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作,门店会提供单独房间。

3、员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假,公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇;工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助;工作3年以上的员工可享受产假及补助。

4、员工股票

给优秀员工配股,一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出,海底捞在留住熟练的员工身上,花费了很多的心思和成本,四种福利政策:店长父母工资,员工住宿问题,餐饮员工的假期问题,以及工作到一定年限和级别后的红利收益,海底捞都考虑到了。

从福利政策上推导几件事:

海底捞的店长如果辞职,他们的父母首先不同意,因为他们的工资也会消失;

搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧,海底捞都解决了;

长时间工作,对工作的厌烦情绪,通过假期制度也解决了;

很多员工离职有个很重要的原因,就是长时间得不到休息,他们需要的不是调整思想,继续奋斗,需要的是简短的休整。

张勇曾经说过:「其实每个人来公司是想打工挣钱的,当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候,可能就会迸发出格外的激情,要想留住员工,归根结底还是机制问题,一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提,除此之外,没有办法。」

海底捞在薪酬上有很多令人学习的地方,但任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。

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