海底捞成功的秘诀-不是服务好客户而是服务好企业的员工!

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导语:

每个企业的经营目标都是为了利润,但是利润从哪里来?靠增加产品价格?靠提升产品价值?靠提升营销能力?还是靠压缩生产成本?或许每个企业都有自己不同的答案,但是海底捞要告诉你,利润是从顾客口袋里掏出来的,顾客才是决定企业利润的根本条件。将顾客服务好了,就能做到倍增利润。

当海底捞投入巨大的成本用于员工的福利,为员工提供优于同行很多的住宿生活条件,为离开的员工提供一定的补偿时;当海底捞把大量成本用于为顾客提供更好的服务,比如在每个店专门开辟出一个面积很大的等位区,为顾客提供等位服务,并为顾客提供免费的各种服务的时候,它靠什么赢得利润,靠什么获得生存的空间?

如果看到它近两年不断提高分店扩张速度的情况,以及每年创造出的不断翻番的销售业绩与利润,我们似乎是在杞人忧天。每一个企业都有自己独特的运营方式,更有自己特殊的赢利模式,否则很难在这个激烈竞争的市场中生存。

那么海底捞的赢利模式是什么?

将服务转化为利润

利润从哪里来?当然要从顾客那里来。这是谁都知道的道理。顾客是企业利润的最终来源。可是如何才能获得这个利润的来源?前提就是让顾客对产品感到满意。对一个生产企业来说,它的目标是让消费者对产品感到满意,而对于服务型企业来说,不仅要保证自己的产品让顾客满意,更重要的是服务要让顾客满意。比如餐饮企业,产品味道如何是一个方面,但是你所提供的服务如何,则是非常重要的一个方面。而海底捞的老板张勇是深谙服务精髓的,他在保证自己产品能满足大部分顾客口味的基础上,将服务提高到了一个相对的高度,甚至将之作为一个能产生利润的重要砝码。

当别人还在为提升产品质量而努力的时候,张勇却已经发现,服务的价值远远超过靠产品质量的提升来满足顾客日益提升的需求这一现实。因为在越来越激烈的竞争市场下,产品同质化已经成为目前顾客对产品的最大诟病。当产品大同小异,唯有包装的区别时,消费者会选择哪一家的产品?很显然,会选择那种态度好的、有消费保障的。态度好、有消费保障体现的是什么?不就是服务嘛。所以,当张勇发现服务对于自己企业的重要性的时候,他便将提升服务作为海底捞赢利模式中的重要一环。

他要试图将服务转化为利润。

用中国式管理来定义张勇对客户的服务的话,他的这种行为可谓之「人性化服务利润链」。简而言之,就是通过企业对员工好,让员工有干劲,然后达到让员工对顾客好,让顾客很受感动,然后获得忠诚顾客再次消费,让顾客帮助自己的企业进行口碑推广,最终使企业获利。

20多年前,一批哈佛商学院的专家们通过认真研究,总结出了一个服务利润链的理论,而这个理论与张勇现在所实践的思想有着异曲同工之妙。那么张勇究竟是如何做到将服务转化为利润的呢?

海底捞这么成功其实也没什么秘诀,服务好员工——给员工人性化的关怀就是张勇的秘诀!

海底捞员工的住宿、生活条件,都是同行所没法比的。而且海底捞新员工一到岗,店长就会亲自为他服务,亲自带他认识其他员工,亲自帮他买生活用品,亲自带他到宿舍,亲自帮他打饭。有的新来的员工工作过很多地方,但从来没碰到过对他这么好的企业,所以对海底捞的第一印象就非常好。

这些都充分体现出张勇的人性化服务的思想。在他看来,只有将员工先服务好了,才能更好地服务顾客。很难想像,一个企业如果每天都对员工横眉怒目,严加斥责,员工吃不好、住不好,那么员工所能做的就是想着如何让自己的生活更好一些,如何尽快将每个月那点工资拿到手,而无暇顾及顾客的感受,无心去管企业的生存与发展。做得好了,并不能得到相应的回报,做得坏了,大不了另找一家干就是,兴许还能换个仁慈的老板呢。一切对他们来说都无关痛痒,又怎么指望他们对顾客有笑脸,有好的服务?

顾客来店里消费,是要寻求一种舒适、优越感的,花了钱还要看服务员的冷脸,下次还会来吗?肯定不会。菜再好吃,环境再优雅,都要慎重考虑一下再说。

所以不管是什么企业要想你的员工有干劲,员工待遇差不了,一套行之有效的激励机制更是必不可少。

在举个例子:

前几天我去内蒙古一家家具企业方案落地辅导,刚到达当天,还没做数据调查,他们的HR经理和下面的HR专员就集体辞职,企图以此来威胁和阻止企业的薪酬变革。他们老板对落地的变革决心是很强烈的,同意了他们的辞职,然后跟我说该怎么做就怎么做。

竟然他们的人事部有人离职了,其实也是个好事情,起码有利于我开展导入PPV的模式,开始做二线人员的内部工作量化与定价。我把主管和招聘专员的工作岗位做了岗位价值分析,把这两个岗位的主要工作内容一条条的罗列出来,每一份工作对应一个产值,比如说招聘:每招聘一个员工转正,得1000元.结果其他员工抢着地把离职员工的工作内容承接上了。

HR经理平时的工资是10000元,HR专员工资是5000元,做了PPV模式之后,把他们原来的工作给产值量化,分配出去了,结果发现花费还不到4000元。企业人效提高了、利润也提升、员工收入也增加了。

这时候老板才意识到,自己公司的人效浪费竟然如此严重!

海底捞的人效可以说在业内都是数一数二的,员工的热情都离不开机制。

利润是企业经营的根本,薪酬是员工的生存的根本

企业的薪酬设计也直接影响了员工能否在企业更有激情的工作,是否更愿意为企业带来价值产出与共同发展。所以,如果薪酬没有激励性、增长性,给企业带来高价值的员工没有得到相对应的回报,和一些慵懒的员工一样,拿着同样的薪酬。没有价值的差异化激励,你的企业优秀人才自然会离你而去。

在当今的中小企业,普遍存在以下现象:

贪图安逸者很多,不劳而获者很多,磨洋工混日子者很多!

随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施。

薪酬的设计有很多种,有的企业用窄带薪酬、有的企业用宽带薪酬。那么哪种薪酬才是最适合企业的发展呢?很显然,宽带薪酬占据了优势。通过丰富的加薪渠道、薪酬的弹性增加,增强薪酬本身的激励性。

相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬缺乏弹性,毫无加薪可言,或者说加薪的力度十分的少。激发员工的动力不够强,工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。

担忧一:如果在推行宽带薪酬之后,员工是怎么加工资?

宽带薪酬有三个不谋求的思维定式:

1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资,

因为这样只可能固定增加企业经营成本,却不增加价值,最终让员工变为成本而不是资本。

2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励,

因为短期激励具有更强和更及时的驱动力,员工会更加直接明显的感受到,这是中长期激励无法取代的。

3、不谋求老板为员工加薪而是强调员工为自己加薪,

因为老板为员工无论加多少工资,员工都是不满足的,只有企业做好机制、搭好平台,让员工为自己干,充分调动自己的创造力、积极性,这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资,也不会抱怨企业,而是更多的反省自己,调整自己的状态和行动。

担忧二:宽带薪酬会增加企业的人力成本吗?

宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配,员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。一个拿着不算高的薪酬的员工,可能是最贵的,因为他的贡献很低、价值不高。一个拿着高工资的员工,很可能是最便宜的,因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。

因此,宽带薪酬的背后是强大的利益驱动和分配机制,这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合,实现按价值和贡献的分配模式。

如何设计富有激励性的宽带薪酬机制?

1、逐步打破固定薪酬制。

2、薪酬与绩效完全融合。

3、共赢与创造是核心。

4、实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

5、目标管理、团队建设助力绩效文化。

6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。

7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

所以中小企业建议推荐做薪酬全绩效:KSF

正激励、正思维的有效落地

KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具。

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

落地方案,仅供参考,切勿模仿

1、数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块

2、让企业与员工利益驱同,思维达成高度统一,引导改变观念与行为方式。

3、将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤,实现员工如何为自己做到。

4、让管理者转变成为一个经营者,帮企业建立了完整的利润管理机制,让企业快速实现利润增长。

方式的设计

1、以平衡点为导向的激励

例如:销售额(产值工资5000元)。2013年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如:工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。

从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。

总结

对于企业而言,经营人才就是经营利润、经营核心竞争力,但人才既是资本又可能是成本,经营人才的目标就是为了实现人才的增值,因为人才增值了才能带动其他资源的资值,才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能,最终实现企业效益的最大化。

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