从招工难到HR忙不来!这位老板只做了这些事

最近一位朋友跟我聊天说:他公司打算在春节前完成部分招兵买马目标,因为每年春节后招工都非常难,感觉招聘有点像求爹求妈一样,但是在实施新薪酬模式后,他公司人事部的面试都忙不过来了,从以前发布的招聘信息无人问津到现在的手忙脚乱,朋友也是感叹变化之大。

2018年在即!又要迎来2017年的辞职潮,年后就是招工荒了,很多单位抱怨招不到员工、甚至招不到好员工,应聘者找不到合适的、好的单位。

那么问题到底是出在哪里了呢?

我们不妨站在求职者的角度上想想,他们在整个应聘过程中想要的是什么,能得到什么?求职者如果想要来你公司干活,不例外考虑的是三个主要因素:1钱给的到不到位,2干得爽不爽,3公司给个人带来的发展前景如何。

薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略,缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥,对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬设计要做到公平合理,不能做到公平合理的薪酬模式就犯了「赏罚不明,奖惩不公」的兵家大忌,势必影响士气,内乱军心。而且在薪酬模式的设计中,一定要结合实际状况,进行灵活的运用,才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。

以下是列举介绍一些薪酬模式的设计方案

一、KSF增值加薪法。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的薪酬模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

第一步:岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

第四步:分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

第五步:选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

第六步:测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

员工可以通过N个渠道来为自己加薪,在旺季的时候,他可以通过提高营业额来增收,在淡季的时候,可以通过管控成本,提高利润,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,企业赚的更多。同时,也解决了员工原动力问题,员工工作有了盼头,每天都会想办法为自己而干,不再是得过且过,浪费青春。

二、PPV加薪法

很多工厂会採用计件工资,这样员工做得越多,赚得越多。同样的模式,一样适用于二线岗位。将具体的工作内容,按产量定价,并分配给具体的人员。我们把这种员工价值量化薪酬模式,叫做PPV模式。每一个员工,都可以在不影响本职工作情况下,身兼多职,为自己增加收入。

那我们如何做做PPV实操呢?

第一步:

先做岗位价值分析,将不同的岗位,其对应的工作内容罗列出来,再为其配上对应的产值价格。(每完成一次这项工作,就可以得到对应的钱)

经过一轮的岗位价值分析,你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的,他完全可以承担跟更多的责任,让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的,完全没必要因人设岗。

第二步:

制定好对应的工作标准,每一份有产值的工作,都必须要有要求、有标准,要达到制定好标准,才能拿到对应的产值工资。比如说,公司财务,她的部分工作室完成每月财务报表,这项工作价值1500元,她必须做完才能拿到。

这样做,你会发现,每个员工不仅仅要对过程负责,还要对结果负责。对企业来说,结果才是最重要的。

你不仅仅需要去做这个事,你还要做出结果,才可以拿到产值。

PPV模式的好处在于:

1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。

2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。

3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。

三、合伙人加薪法

想让员工敬业?先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事,把职业经理人变成事业合伙人。

在不增加当期成本的前提下打「时间差」,让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报,把只顾眼前利益转化为追求远期利益。

能让人才转变思维,死心塌地跟随企业一起发展的关键,就在于利益的趋同。而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。

合伙人具体操作为:让员工出钱,购买企业的虚拟股权。企业根据员工的购买份额和贡献系数,为员工分配年终分红。

马无野草不肥,人无股权不富,员工得到分红权,就等于在工资之外,多了一个收入来源。而能拿多少分红,又取决于企业的经营结果,以及自己的贡献系数。为了得到更多,员工会更加努力,做大蛋糕,和企业合作共赢。

对企业来说,员工购买合伙人分红权,不占用公司股份,又能激励人才留在公司,一起创造更好的结果,共赢。

四、保底工资,也可以叫责任底薪,假设为3000元,要求是销售额不能同期降低这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑,3000元照开。如果下滑,按照百分比核算。比如下滑了10%,则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。

五、增量提成奖假设,该业务员年度超过去年销售额超额30万以内,按照8%提成;超额40万以上,按照10%提成;超额40万以上的,按照12%提成。

六、季度奖、年终奖如果有超额,每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量,比如年终核算后应统一按照10%提成,则在年底统一核算,该补得补该扣得扣。员工如果提前离职,则如有多余的点数,不能补给。

七、目标激励奖每个月,对超量完成目标的员工,可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先,并且有具体的数据可以参考,这样员工才有目标。

八、绩优年假年假可不是大企业的专利,微小企业更应该有年假。比如工作满一年,工作业绩达到多少的,给5天。平时也可以给探亲假之类的,增加员工的归属感,幸福感。

九、不定时红包对于员工表现优异的,或者有贡献的,可以在适当时机给点红包,这个拉近感情非常有效,给员工一些惊喜。当然,这种激励方式不可频繁。第七、产品特别奖励在推广某些新产品时,可以增加一些奖励。举例,下月要推广,只要推出去一件,另外奖励50元。

十、新开发客户奖励对于以前未合作过的,本次开发到的,可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户,无论开单金额多少,直接奖励100元。

十一、头衔成就奖励对于部分优秀的员工,根据其业绩,可以设定一些职务,比如起步是经理,做一段叫高级经理,再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好,也是一种激励方式。如果队伍足够大,那是最好,有了管理层级,职业生涯规划更容易完成,这样就能形成完整的销售团队。

十二、悬赏目标奖对于某些难度比较大的项目,公司面向所有员工可以发布悬赏,只要能完成某个目标,就可以得到多少奖金。所谓重奖之下必有勇夫,只要奖金控制在合适范围内,不管是谁解决了难题,对员工对公司都是好事。

马云曾说过:未来光靠勤奋和努力是不够的。没有人才储备和奖惩体系,所有的战略都是白说的,你一个人干到死,没有用,必须有组织来干。所以在薪酬方案设计的时候既要强调个人绩效,也不能摒弃团队协作精神。总之薪酬设计在实际应用中,一定要灵活,切合实际情况,才能有可行性、落地性。

你对薪酬模式设计有什么建议或者意见呢,或者在实施新的薪酬模式时遇到了什么障碍问题呢,欢迎在评论区里留言评论。

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