不懂技术不懂财务还不懂管理的任正非,凭什么把华为做成世界第一

文/卢老师

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导读:

任正非多次坦承,「在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。」

「我个人既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一的是,在大家共同研究好的文件上签上我的名……」

任正非还吐槽说:「我在达沃斯讲话,说我自己『不懂技术,也不懂管理,也不懂财务』,有人就说我装萌。但是后面我说『提了桶浆煳,把华为十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大』,他不看后面这句话,看不懂,因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。」

任正非曾经说过:「华为公司发展到今天,他自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。」

华为不仅"舍得花钱",更重要是"懂得分钱",设计了一套"定岗定薪,易岗易薪",意思就是工资薪酬是根据岗位来设定。更重要的是,华为员工根据岗位收入主要拿的不是工资,而是奖金和分红。

华为有句俗语很好的描述了收入情况:三年一小坎,五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资,三年后奖金逐步可观,五年后分红逐步可观。所以对华为员工来说,工资只是零花钱,高额的奖金和分红+升值才是大头。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于「逼着」他去做。

华为的做法则截然相反。在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走。

什么样的薪酬绩效方案能够有效的激励员工呢?

首先,我们要承认一点的是,老板和员工都是人,每一个个体都喜欢被别人来激励,没有人喜欢被考核、被管控、被约束。所以,我们整个薪酬绩效方案的设计里面,每个指标、平衡点、奖励设计等,都是从人性出发,以正激励为设计导向,充分的让员工欣然的去接受。

最终解决了如何让员工和老板一样思考?

答案就是:绩效激励。

绩效激励:就是先找到绩效管理的指标,并把这些指标和员工的利益充分捆绑,做到利益趋同,最终实现思维的统一。

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什么是KSF薪酬全绩效方案?

KSF又称为「关键成功因子」(keysuccessfulfactors)是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

决定岗位成就的只有少数的关键因素,这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点,每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关,聚焦这些因素,并视其为核心目标。

KSF是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务,更强调给员工加激励加动力。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同!

KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

根据」结果导向、数据说话、效果付费"的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

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2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

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3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

?

4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

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5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

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6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

KSF薪酬设计方案,给员工分的钱,是企业的钱吗?

激励性薪酬设计关键点剖析(以K1销售额为例):

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值

这家企业经营状况,相对较为稳定。平衡点取历史均值,这个数据是之前员工做到的,以它为支点,超过了,代表员工做的比以往历史水平好,给与奖励;反之,就会少发;

这样的考核没有对提出高要求,只是和自己过去对比,做的比过去好,还可以奖钱,这种考核员工内心是认可的;而且要做的比过去好了才加工资,也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资,干的活却还是一样的局面。

2、激励的力度。

激励的力度可以通过刻度和尺度来调节:本案例是超过平衡点后,每多400元,奖励1.5,反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

一般能直接反应经营结果的指标,激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。

至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右?为什么刻度是400,尺度是1.5呢?

这个关系到大数据分析、数据测算,比较复杂,此处省略5千字……也可以加小编好友,互动交流

3、薪酬说明

明确考核的标准,数据取值来源,计算方式,包含的范围,力度上下限的控制,数据的提供部门。

已本方案K1销售额为例:

收人按实收金额计算:在第二张图上可以看出,这家企业收入有几项,这里明确了数据取值。

少发不超过本项占比工资:对少发的金额进行了一定的限制,给了员工一定的安全感;没有对奖励做上限做要求,意味着员工只要能做,奖励是无限的。

总结:

最好的绩效管理就是来帮员工加薪的!记住:没有利益的趋同,就没有思维的统一

1、不能给员工增加收入的绩效管理,必然走向失败。

2、不做改变、也不能给员工增加收入的企业,必然走向更大的困境。

3、员工加薪、企业增利,才是绩效管理的最好归宿。

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作者:卢老师|(HC-SH002)

专注薪酬绩效、股权、合伙人的创新研究与落地实施!

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